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  • 如何管理业务员销售团队

    2016-05-07 10:02 来源: m.xuzhoui.tw  作者: 推销员门户  点击:

      “销售漏斗”,是大客户销售时普遍采用的一个销售工具。漏斗的顶部是有购买需求的潜在客户;上部是将本企业产品列入候选清单的潜在客户,成功率为25%;中部是将本企业产品列入优选清单的潜在用户(两个品牌中选一个),成功率为50%;漏斗的下部是基本上已经确定购买本企业产品,只是有些手续还没有落实的潜在客户,成功率为75%;漏斗的底部就是我们所期望的成交用户。

      如此分类有几方面的好处:

      方便计算销售人员的定额。

      销售漏斗管理的产品大多是高价值的复杂产品,潜在用户一般不会看了产品就马上下单,实际购买过程少则1~3个月,多则6~12个月时间。通过加权分析,在年初即可以很科学地分配每个销售人员的年度定额,比如某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品,目前处在漏斗的上部,计算定额时就是100×25%=25万元,其他潜在用户依此类推,将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户加权后的数值相加,就得出了总的年度定额。

      有些销售人员为了降低定额(这样容易超额完成任务,可多拿奖金或佣金),不愿把潜在用户都列在漏斗清单上(即藏单),或改变潜在用户在漏斗中的位置。这是经常出现的普遍问题,需要用严格的制度来约束,而不是凭自觉。

      如果一个销售人员某一天签了一个大单,帮助本部门、甚至本企业完成了销售任务,而这个用户从未在漏斗上出现过,上司应当如何做呢?

      一方面,销售人员应得的奖金或佣金一分也不会少,因为这是年初时公司的承诺,不能因为销售人员不按要求去做而撕毁协议;

      另一方面,要明确告诉所有人,这样做会丧失个人信誉,永远也得不到公司的重用或提升。因为一个人的职位越高,权力就越大,有能力而没有人品或耍小心眼的人,是不配担任管理工作的。这里可以看下业务员销售要过的五道关。

      有效管理和督促销售人员。

      销售经理定期(最好每周一次)检查部下的销售漏斗,能及时发现问题。

      比如在某个销售人员的漏斗中,有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在漏斗的下部,销售经理要问一下为什么。可能是潜在用户公司内部有问题,比如意见不一致、资金不到位、上级领导不批准等。分析出原因之后才可以对症下药。

      给销售人员分配地盘时有指导作用。

      分配地盘时要平衡,避免有人“富得流油”,有人“穷得揭不开锅”。有了销售漏斗,就能大概知道每个地区的业务量,而不是按照省市、行业简单地划分。对于发达地区,有些省市可能同时有多个人负责,只是侧重面不一样;对于欠发达地区,也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘,道理也一样。

      另外,发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区,因为做同样大小的生意,付出的代价不一样,而衡量销售人员业绩的标准既看定额高低,也看超额完成任务的比例,让销售人员觉得各有利弊,没有绝对的好坏之分。

      避免销售人员跳槽时带走重要用户。

      客户信息不是销售人员的“个人财产”,而是公司的“集体财产”。当某个销售人员提出离职申请,销售经理就要及时检查核对销售漏斗,要求离职员工与接替者进行交接。

      对于处在漏斗下部(75%成功率)的潜在用户,两人要一起上门交接;处在漏斗中部的(50%成功率),要进行电话交接;处在漏斗上部的,在接替者完成了75%和50%潜在用户的交接之后,就开始挨个进行电话联系,通报对方本公司人员的变化情况,并安排时间拜访客户,详细探讨下一步的业务合作事宜。

      这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题,因为大家都知道了卖方的人员变动情况,就形成了一种压力。采购人员不可能今天说这家公司的产品好,明天说那家公司的产品好。采购人员如果跟着销售人员走,就有串通或受贿的嫌疑。

    Tags: 销售团队
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